Разговор о нехватке ИТ-бюджетов давно потерял остроту. Всё более очевидно: кризиса как катастрофы нет — есть хронический дефицит, с которым научились сосуществовать. За последние три года бюджеты не обрушились, но и не выросли. Работать приходится с тем, что есть, а чаще — с тем, что осталось после очередного перераспределения.
На круглом столе, организованном клубом «ИТ-Диалог» и журналом IT Manager при поддержке компании Smart technologies, речь шла именно об этом: как адаптируются ИТ-департаменты к условиям постоянной нехватки ресурсов, что удается отстоять в бюджете, а что уходит в разряд нереализуемого. ИТ-директора ведущих компаний России и поставщики ИТ-решений обсуждали свои боли, а модерировал дискуссию Иван Козлов (ГК Латео).
По мнению участников, сценарий 2025 года мало отличается от предыдущего. В большинстве компаний деньги есть только на поддержание текущей инфраструктуры. «Денег на новые проекты не выделяют вообще. Единственное, что согласовали, — аудит инфраструктуры. Но и его реализация под вопросом. Защита карты модернизации будет тяжелой, и денег, скорее всего, хватит не на всё», — говорит Максим Горланов («Балтийский Берег»).
Такая картина типична. Поддержка — да, развитие — по остаточному принципу. Даже переход на отечественные решения, обсуждаемый с 2022 года, на практике часто сводится к осторожному тестированию. Причем не потому, что не хочется, а потому что полноценные проекты требуют ресурсов, которых просто нет.
Когда деньги есть, но тоже не просто
Обязательным импортозамещение стало не для всех, но обсуждать его прекращают разве что в кулуарах. Большинство компаний идут по пути минимального риска, замена происходит только там, где есть доказанная работоспособность, понятная стоимость и приемлемое качество.
Ростислав Гордиенко (Кондитерская фабрика «Победа») называет такой подход рациональным: импортозамещение происходит в первую очередь там, где оно действительно имеет смысл. «Если видим аналог привлекательный по цене и качеству — внедряем. Если нет — пока не трогаем». Дополнительный фактор давления, внешне не связанный с ИТ, но бьющий точно по инвестиционным возможностям: рост цен на сырье. Особенно на ключевые позиции, вроде какао-бобов. «В конце 2023 года тонна какао стоила $2500, а сейчас — доходит до 8-9 тысяч долларов», — поясняет Ростислав.
Одновременно на отрасль накладываются новые обязательства — например, внедрение маркировки по «Честному знаку». Это прямые дополнительные инвестиции, которые конкурируют с любыми ИТ-заявками. Поэтому каждое ИТ-решение приходится обосновывать особенно тщательно.
Тем не менее, даже в условиях давления компании не отказываются от проектов — скорее, выбирают точечные направления, где отдача ощутима. В прошлом году предприятие внедрило WMS, в этом планирует запуск APS-системы. Параллельно идет работа по оптимизации производственных потерь и внедрению бережливого производства.
Не для всех 2025 год стал годом выживания. В реальном секторе есть компании, которым удалось не только удержать бюджеты, но и нарастить их. Однако это не делает работу проще.
Кирилл Куликов («Татспиртпром») прямо говорит: «Финансирование направление ИТ продолжается, проекты идут, но самое сложное — не получить согласование, а объяснить, зачем вообще вкладываться в инфраструктуру. Если работает — зачем менять?» Это старая дилемма: на бизнес-решения средства находятся, особенно если они напрямую связаны с производством или продажами. А вот инфраструктура, сопровождение, обновление «фундамента» — воспринимаются как избыточные. Чтобы получить поддержку, нужно не просто описать проект, а «продать» его как инвестицию в стабильность.
Если до 2022 года запуск ИТ-проекта часто был делом инициативы и здравого смысла — «давно пора», «все так делают», «нам будет удобнее» — то сейчас даже разумные начинания требуют веских доказательств. Цифры, эффекты, возврат инвестиций — всё должно быть рассчитано и сопоставлено. Желательно — с тремя сценариями и окупаемостью в разумные сроки.
Схожий тренд наблюдают и поставщики. Денис Хориков (Smart technologies), оценивая ситуацию с позиции интегратора, считает, что простых решений больше нет. Даже недорогие инициативы теперь требуют серьезного бизнес-обоснования, а бюджеты часто перебрасываются с поддержки на развитие вручную — чтобы сохранить видимость стабильности. По его словам, часть заказчиков продолжает развиваться, воспринимая ситуацию как вызов. Но даже у них каждое новое решение должно пройти испытание на эффективность: «Раньше ROI считали в общем, теперь — под каждый проект. Буквально: сколько пользы, через сколько месяцев, и какая конкретно выгода для бизнеса».
Парадокс последнего времени в том, что даже наличие бюджета не всегда означает готовность двигаться вперед. Некоторые компании не жалуются на финансирование — они сталкиваются с другой проблемой: освоить эти деньги становится всё труднее.
В Михайловском театре, например, бюджет выделяется. Проблема в другом — не хватает ресурсов, чтобы реализовать всё запланированное. Как рассказывает ИТ-директор Инна Сенчугова, приоритеты остаются прежними: безопасность, отказоустойчивость, надежность хранения данных. Добавились новые требования — это усиленный контроль за персональными данными, а вместе с ними — рост расходов на программные решения. Параллельно идет импортозамещение, и здесь возникает следующий барьер, новое оборудование, даже при прочих равных, обходится дороже привычного. В результате бюджет растет, а возможностей становится не больше.
В прошлом году многие запаслись лицензиями, не думая о внедрении. Теперь с этим приходится разбираться: учиться, настраивать, переосмысливать. «Никаких проектов без четкого расчета уже не запускается», — подтверждает Алексей Андреев (РОМБИТ). И это касается не только бизнеса, но и госсектора, где раньше такие требования звучали формально, а теперь становятся обязательными.
Поставщики ИТ-решений также отмечают, что простых, «легких» проектов почти не осталось. Любая инициатива проходит через сложную воронку согласований и расчетов. Даже если речь идет не о деньгах, а о логике: нужна бизнес-понятность, быстрая отдача, ясная цель. Иначе — отказ или откладывание.
Бюджеты после ухода вендоров
После ухода западных вендоров бюджеты действительно освободились — но не в том смысле, на который все надеялись. Экономия не произошла. Вместо нее— новая волна затрат, связанных с импортозамещением, адаптацией, настройкой и доработкой.
По словам Кирилла Куликова, попытка пересчитать стоимость перехода на российские операционные системы и офисные пакеты показала пугающий результат — итоговый бюджет значительно выше, чем в «старые добрые времена», когда можно было купить лицензию Microsoft. Проблема даже не столько в цене, сколько в зрелости продуктов. «Продукты сырые. Мы тестировали Ред ОС, готовились к сценарию полного отказа от Microsoft — и стало ясно, что развертывание одной рабочей станции занимает в разы больше времени. Это дорого, неудобно и нестабильно».
Похожая картина и в сегменте интеграции. Денис Хориков говорит о том, что российские продукты действительно можно адаптировать под потребности заказчика, но «первоначальный этап — это боль». Привычный, интуитивно понятный интерфейс приходится компенсировать длительной настройкой. Инструменты не работают «из коробки», всё требует доработок, доинтеграции, переобучения. Именно поэтому интеграторам, по его словам, «сейчас живется интересно». Их роль стала критичной: заказчики больше не могут справляться своими силами, даже если речь идет о хорошо знакомых классах решений. Любой проект теперь требует не просто внедрения, а полноценной инженерной поддержки. Даже ведущие отечественные продукты нуждаются в «настройке напильником».
Импортозамещение как вызов
Импортозамещение, при всей его сложности, стало не только зоной риска, но и зоной роста. Переход с западных решений не дал ожидаемой экономии, но дал важный побочный эффект. Пользователи начали внимательно смотреть, сравнивать, тестировать — и в ряде случаев находить рабочие замены. А сами вендоры — перестраиваться и ускоряться.
Ростислав Гордиенко называет ситуацию «движением под давлением»: в тех сегментах, где у российских разработчиков уже были сильные позиции, замена проходит безболезненно. «В инфобезе, например, всё прошло штатно — перешли с NOD-32 на отечественное решение без особых проблем, по цене и качеству всё сошлось». Но стоит выйти за пределы отработанных ниш, так начинаются сложности. Решения либо отсутствуют, либо по-настоящему дороги, либо требуют серьезной доработки.
Но одновременно импортозамещение открывает долгосрочные возможности. Развитие продукта в условиях вынужденной конкуренции, выход на внешние рынки, ориентация на цену-качество — всё это должно стать основой зрелого российского ИТ.
Среди отечественных решений уже есть те, кто выиграл от трансформации. Дмитрий Важенин (Клаудмастер, Инферит) отмечает, что в классах продуктов, где раньше доминировали западные CRM, трекеры и инструменты для совместной работы, новые игроки заняли освободившуюся нишу быстро. «Битрикс, AMO CRM, Kaiten получили новых клиентов и новый импульс к развитию». Тот же процесс затронул сервисы видеосвязи, интерактивные платформы, и, шире — всё, что раньше было завязано на облачные SaaS-зависимости.
Но если на пользовательском уровне импортозамещение уже стало обыденностью, то на уровне инфраструктурных и корпоративных платформ — всё только начинается. Место, которое раньше занимали SAP и другие тяжеловесные экосистемы, пока остается полупустым. «Надеяться, что первые версии российских аналогов покроют весь функционал — нужно быть большим оптимистом», — иронично замечает Дмитрий.
Тем не менее, процесс идет. И это, возможно, самый важный сдвиг — не в технологиях, а в подходе.
Когда российские решения — не компромисс, а альтернатива
На фоне скепсиса и сложностей, связанных с импортозамещением, появляются и другие примеры — когда переход с западных решений не только возможен, но и воспринимается как шаг вперед.
Так например в «Татспиртпроме» переходят с Exchange на Яндекс.Почту. В компании сейчас работает гибридная схема: часть сотрудников уже перешла, часть еще нет. Но личный опыт скорее положительный: «Я три недели живу в Яндексе — и мне это нравится больше. Интеграция с Телемостом удобная, всё развивается», — говорит Кирилл Куликов. Это важный сдвиг: не просто «не хуже», а «местами — лучше».
Схожие впечатления появляются и в сегменте более специализированных систем. Российские решения для бюджетирования (например, Optimacros) и прогнозирования продаж (Goods4Cast, Novo BI) заняли заметную нишу. Если раньше на них почти не смотрели, то теперь они работают, стоят ощутимо дешевле западных аналогов и покрывают нужный функционал. «Какие-то куски SAP они реально замещают», — отмечает Кирилл. Это не масштабная замена экосистемы, но вполне жизнеспособная альтернатива в конкретных задачах.
Алексей Андреев предлагает реалистичный взгляд на ситуацию: не стоит идеализировать ни российские продукты, ни прошлый опыт работы с западными. Он сравнивает иностранные решения со швейцарским ножом, в котором используются максимум 10–20% функций. «В большинстве случаев российских решений достаточно. Главное — не ждать идеала и не бросаться в «омут с головой» при смене ПО, а пробовать». Один-два пилота, небольшая партия лицензий, реальная эксплуатация — и уже видно, работает или нет. Такой подход, по его мнению, гораздо продуктивнее, чем ожидание «готового» заменителя.
Важна и динамика развития. Российские разработчики, по наблюдениям участников, выпускают большое количество обновлений, стремительно дорабатывают функционал. Это не стабильный, законченный продукт — но это живой процесс, в котором видна обратная связь и прогресс.
Скрытые издержки
Когда речь заходит об импортозамещении, в первую очередь обсуждают цену лицензий. Но на самом деле основные издержки лежат не в строке «стоимость ПО». Они — в людях, сроках, отвлеченных ресурсах.
Как замечает Владимир Замаруев, ИТ-директор телеком-оператора, с импортозамещением сложнее не потому, что «дорого», а потому что непредсказуемо. На привычных решениях цепочка «внедрил — передал в сопровождение — ушел дальше» работает стабильно. В новой реальности всё иначе, потому что хороших интеграторов мало, очереди на внедрение длинные, а внутренние команды не готовы. Даже если функционал формально тот же, реализация часто «сюрпризная» — привычные кнопки исчезли, логика изменилась, документации нет. И не факт, что релиз, с которым ты начал проект, через месяц не отправят в доработку.
С точки зрения поставщиков ситуация, как ни парадоксально, проще. Денис Хориков признает, что раньше бюджеты уходили на подписки SAP, Oracle, Adobe — и это действительно были серьезные суммы. С безвендорной поддержкой получилось дешевле. Российские продукты в целом могли бы вписаться в ту же стоимость — если бы не одно «но» под названием «внедрение». Оно занимает недели, а в случае сложных систем — месяцы. Поэтому вендоры вынуждены строить внутри компаний отдельные команды, которые «отлавливают баги и тестируют миграции, прежде чем идти к заказчику». И даже так сроки остаются непредсказуемыми.
Но есть и другая, более острая проблема — отсутствие аналогов. Инна Сенчугова напомнила, что заменить можно далеко не всё. Например одним из критически важных инструментов остается Adobe Photoshop. И здесь не идет речь о «медленнее, сложнее, иначе» — просто нет ничего, что бы работало сопоставимо.
«Подписка Adobe теперь стоит в три раза дороже, но альтернативы нет. Мы не нашли инструмент, который так же работал бы со слоями и цветом — афиши для нас критичны», — говорит Инна.
Одной из самых резких трансформаций последних лет стало отношение к информационной безопасности. Еще недавно бюджеты на ИБ были символическими, а требования скорее регламентными. Теперь это один из самых дорогих и чувствительных блоков в ИТ-сметах, и обосновывать его стало гораздо сложнее.
«Если раньше тратили на ИБ три копейки, а теперь нужно объяснить, почему это стоит миллионы — разговор уже совсем другой», — отметил модератор Иван Козлов. Причем не только с финансистами, но и внутри бизнеса, где к безопасности по-прежнему относятся как к страховке, а не к инвестиции.
Дополнительную сложность создают инфраструктурные сдвиги. Например в одной крупной шеринговой компании, переход в облако изначально воспринимался как шаг вперед. До тех пор, пока не провели постфактум аналитику. Выяснилось, что «инновационные» проекты без явного экономического эффекта «съели» десятки миллионов, а основные бизнес-юниты тратили существенно меньше. Ошибка была в том, что аллокация ресурсов шла не по организационной структуре, а по технической логике провайдера. Расходы оказались расплывчатыми, ответственность — размытой. И только когда внедрили юнит-экономику на уровне команд и проектов, стало понятно, где утекают деньги.
Изменения происходят и в модели бюджетирования. Денис Хориков обратил внимание на тренд перевода проектов из капитальных затрат в операционные. Такая схема дает гибкость: если проект не оправдывает себя, его можно остановить без последствий для баланса. Особенно это актуально при переходе на SaaS-модель. Но вместе с гибкостью появляется новый риск — слабый контроль за накоплением издержек. Платить по чуть-чуть бывает удобнее, но дороже. ИБ при этом снова выходит на первый план. Чем больше сервисов в облаке — тем выше требования к контролю доступа, интеграции, защите данных.
В целом участники сходятся в одном: от ИТ теперь требуют не просто пользы, а доказанной, измеримой, прогнозируемой эффективности. Любая инициатива проходит через фильтр ROI и должна объяснить: зачем, кому, на сколько окупится и что будет, если остановить.
Рост — не благодаря, а вопреки
Несмотря на все бюджетные ограничения, сложности с импортозамещением и рост издержек, некоторые компании умудряются не просто выживать, но и развиваться. При этом речь не о магии или инвестиционных вливаниях — а об упрямстве, адаптивности и системной работе.
Ростислав Гордиенко считает, что гибкость — главное конкурентное преимущество. По сравнению с прошлым годом, компания выросла на 3% в объеме, при том что в деньгах рост был еще выше. «Мы стали гораздо более четкими в обосновании затрат, точнее понимаем стоимость денег для бизнеса», — говорит он. Но дело не только в финансовой дисциплине.
С 2019 года предприятие активно работает в рамках национальной программы «Производительность труда», внедряя бережливые технологии. При этом сокращения персонала не происходит — людей перераспределяют, высвобождая ресурсы под новые производственные линии. В прошлом году запустили пять таких линий.
В других компаниях ставка делается не на экспансию, а на внутреннюю чистоту. Владимир Замаруев признает, что 2025 год стал «годом приборки»: «Оптимизация, отказ от лишнего, пересмотр ИБ, документирование — сейчас главное просто навести порядок».
Финансирование при этом остаётся в рамках текущих затрат: работают внутренние команды, перераспределяется ФОТ. И хотя ROI таких инициатив сложно посчитать, эффект от них ощутим. Становится понятно, что происходит, кто за что отвечает и какие ресурсы тратятся в реальности.
Деньги по факту
Изменение бюджетов затронуло не только сами проекты, но и то, как они запускаются и оплачиваются. От классической модели «сначала деньги, потом результат» бизнес стремительно двигается к схеме «сначала результат, потом деньги». Это заметно меняет расстановку сил между заказчиком и подрядчиком — и тех, кто умеет работать в новых условиях, становится меньше.
Максим Горланов подтверждает: даже в таких казалось бы стабильных сферах, как почтовые сервисы, отказ от привычных решений невозможен без подробного анализа. Яндекс.Почта выглядит рабочей альтернативой, но «коробочного» варианта до сих пор не было, а объяснить сотрудникам, почему они больше не могут забронировать переговорку, — отдельный челлендж. Переход в облака обсуждается, но не поддерживается на уровне учредителей: «мы за то, чтобы данные хранились у нас».
На этом фоне особенно заметны изменения в самой логике запуска ИТ-проектов. Иван Козлов рассказал, как при выборе подрядчика на внедрение WMS-компании пришлось перестраивать подход: «Мы предложили платить не по факту начала, а по факту завершения проекта. Один отказался, второй согласился — выбор стал очевиден». Это типичный кейс нового времени, когда заказчик не готов брать на себя авансовый риск, если подрядчик не готов разделить ответственность за результат.
Дмитрий Важенин рассказывает, как рынок начал выстраивать две параллельные модели: классическую и «с бонусом за доверие». Например, базовая цена проекта — 10 млн рублей при стандартных условиях. Но если заказчик хочет 100% постоплату с отсрочкой 90 дней — счет вырастает до 12 млн. «Это честный расчет: риск, кэшфлоу, кредитование — всё включено». Выбор — за бизнесом, или платишь меньше и заранее, или больше, но по факту.
Схема, знакомая государственным заказчикам, теперь стала реальностью и для коммерческого сектора. Как отметил Денис Хориков, госконтракты давно живут в режиме постоплаты: этап — акт — ПМИ — оплата. Предоплаты там скорее исключение. В коммерческом сегменте раньше была гибкость, теперь — жесткий расчет, либо предоплата, но тогда нужна железобетонная уверенность в подрядчике, либо оплата по результату, но с финансовыми надбавками. «Чудес не бывает, — говорит Денис, — Кредитование бизнеса просто перекидывается из банка на исполнителя».
Алексей Андреев описывает модель, где оплата хоть и происходит авансом, но только после того, как заказчик сам убедится в ценности продукта. Работа начинается «снизу», с демонстрации пользы конечным пользователям, расчета эффектов, обсуждения выгод. И только когда бизнес видит реальный прирост, то идет закупка. Цикл сделки — до года. Всё это время разработчик работает на свой страх и риск: «отгрузка — по 100% предоплате, но полгода до этого — чистые инвестиции в отношения».
Что будет, если они вернутся?
Вопрос, который раньше казался теоретическим, теперь всё чаще звучит напрямую: что произойдет, если западные вендоры вдруг вернутся? Вернутся официально, с поддержкой, партнерскими программами, скидками. Будем ли снова закупать лицензии Microsoft, Adobe, AutoCAD, как будто ничего не было? Ответов — столько же, сколько компаний. И ни один из них не категоричный.
Инна Сенчугова говорит просто: если к моменту возвращения будет накоплен опыт успешной работы с российскими продуктами, уходить с них не захочется. «Мы уже адаптировались, вложились, привыкли. Даже с огрехами — но если опыт положительный, зачем откатываться назад?» В части оборудования импортозамещение уже завершено на 85–90%, и возвращение к западному «железу» даже не рассматривается: «Клиентские места на российских платформах — и мы уже довольны».
Ростислав Гордиенко смотрит на ситуацию через призму конкуренции. Если к моменту возвращения продуктов из-за рубежа российские решения окрепнут, получат опыт экспорта и выдержат реальную рыночную гонку — откат будет невозможен. Но если отечественный продукт будет явно проигрывать в цене и качестве, бизнес, по его словам, «естественно выберет лучшее». При этом он не исключает, что регулятор продолжит «защищать отечественного разработчика», т.к. стратегически это верное решение в отстаивании цифрового суверенитета.
Алексей Андреев уверен, что возврат западных игроков сделает рынок только интереснее. Конкуренция усилится, а пользователи уже не будут бездумно возвращаться «к старому». Они научились сравнивать, считать, понимать, за что платят. В его сфере аналогов AutoCAD пока немного, но даже он уступает позиции — в том числе из-за цены. Российские разработчики, считает он, будут мобилизоваться и продолжат борьбу.
В итоге никто не говорит: «мы вернемся». И никто не говорит: «никогда». Ответ в нюансах: как изменятся продукты, насколько вырастут российские альтернативы, как поведет себя рынок, как изменится регуляторика. Но главное — привычка зависеть безоговорочно, кажется, ушла. Теперь даже если запад вернется, возвращение будет уже не к ним. А к новым условиям, в которых все научились считать, адаптироваться и выбирать.
Один из наиболее реалистичных сценариев озвучивает Денис Хориков: возврат западных вендоров не приведет к одномоментному откату, а вызовет разнонаправленные процессы. «Многие заказчики всё это время оставались на зарубежных решениях, поддерживали их через параллельный импорт — и, скорее всего, будут продолжать. Но те, кто перешел на российские продукты и остался ими доволен, обратно уже не пойдут».
С одной стороны, это усилит давление на российских вендоров, которые за два–три года получили «кредит доверия». Теперь им предстоит либо закрепить результат, либо проиграть. Но с другой — у них появился шанс выйти на новый уровень. Как замечает Денис, «одной России большинству продуктов мало. Настоящее развитие возможно только при выходе на внешние рынки». И именно туда сегодня смотрят разработчики.
Смотрим в 2026-й приоритет
Что будет в 2026 году — вопрос, на который никто не берется дать точный ответ. Слишком многое зависит от внешней обстановки, санкционной политики, технологических трендов и поведения глобальных игроков. Но даже в условиях тумана участники круглого стола формируют свои опорные точки.
Например, Владимир Замаруев считает, что всё более прагматичными становятся ИТ-стратегии становятся. Идет развитие внутренних процессов: управление продуктами, взаимодействие между командами, снижение издержек на вывод новых решений. Это — фундамент, на котором держится устойчивость бизнеса. А информационная безопасность, по его словам, «не сойдет с первых полос новостей и бюджетов еще много лет».
Ростислав Гордиенко дополняет: будущее информационной безопасности тесно связано с искусственным интеллектом. Его потенциал — не только в защите, но и в ускорении атак. Поэтому интеграция ИБ и ИИ — неизбежна, и это открывает как новые возможности, так и новые риски.
Действительно, ИИ действительно проникает во все планы, но пока с осторожностью. «Большинство используют open-source модели, обучают под свои задачи, но пока сложно говорить о системных проектах. Мы по-прежнему в роли догоняющих — хотя, как добавляет Алексей Андреев, «с ИИ у нас хотя бы одинаковый старт». Это не проигрыш, а шанс: если уж где-то и можно вырваться вперёд, то именно здесь.
Еще одна скрытая инвестиция — это образование. Без него никакая трансформация невозможна. Особенно на фоне конкуренции с глобальными компаниями, потому что выигрывать можно только за счет компетенций.
А бюджеты? Они не столько растут, сколько перераспределяются. Дмитрий Важенин прогнозирует: «Увеличение затрат на ИТ в среднем составит 10%, но возможностей станет меньше». Поэтому усиливается давление на эффективность: time-to-market, оптимизация, внутренняя скорость. Деньги будут, но не везде. И не для всего. Только для того, что действительно работает.