Электронный документооборот из точечных инициатив превращается в стратегическую необходимость, однако компании сталкиваются с хаосом при внедрении и нормативными барьерами. Участники круглого стола, организованного IT-World, обсудили, как избежать «винегрета» из систем, кто должен запускать ЭДО и как измерить реальный экономический эффект.
Электронный документооборот давно перестал быть «фишкой для продвинутых». Сегодня это уже не вопрос «надо или не надо» — а вопрос того, кто в компании возьмет на себя инициативу, как будет устроена архитектура и что произойдет с процессами после перевода в «цифру». Один только кадровый ЭДО растет очень быстро: сотрудники хотят подписывать документы с телефона, HR-службы избавляются от кип бумаг, а бухгалтерии перестают гонять курьеров с актами по городу. Но вместе с этим возникают новые сложности, от хаоса при стихийных внедрениях до нормативных барьеров, когда технология есть, а применять ее официально нельзя.
Обсудить все это, от теневых процессов до перспектив искусственного интеллекта в ЭДО, собрались участники круглого стола, организованного журналом IT Manager и клубом ИТ-Диалог. Дискуссию модерировал Иван Козлов, ИТ-директор группы компаний «Латео» и директор по развитию сообщества. ИТ-директора, эксперты и интеграторы обсудили, кто запускает ЭДО — юристы, HR или ИТ, как избежать винегрета из систем и что на самом деле дает цифровизация — экономию, контроль или новые головные боли.
Кто запускает ЭДО?
ЭДО и КЭДО давно стали зрелыми решениями, но у каждой компании своя история внедрения и свой инициатор. На первый взгляд очевидно, что инициатором должен быть ИТ-директор. Но на практике все гораздо разнообразнее. В классическом документообороте часто стартует юридическая служба, именно она заинтересована в порядке и минимизации рисков. Кадровые проекты, наоборот, чаще идут от HR. Внешний ЭДО с поставщиками запускают коммерческий блок или логистика. А ИТ-директор чаще выступает не заказчиком, а тем, кто помогает довести проект до результата.
Примеры показывают, что инициатива может родиться где угодно. В Михайловском театре, вспоминает Инна Сенчугова, все началось с банального желания избавиться от беготни с бумажными юридически значимыми документами и передачи их между контрагентами. «Сначала мы делали это для собственного удобства внутри ИТ-подразделения, но оказалось, что коллегам из других отделов тоже понравилось, и процесс пошел цепной реакцией», — говорит она.
В «Каппа Рус» все, наоборот, начиналось с драйва ИТ. Первые согласования договоров и заявок шли под эгидой айтишников, но вскоре другие подразделения «вошли во вкус». «Сегодня у нас свыше 90% контрагентов работают через ЭДО, и кадровый документооборот все больше уходит в «цифру», — отмечает Андрей Ложечников.
Но чем крупнее организация, тем выше риск хаоса от таких точечных инициатив. «Стихийные внедрения приводят к тому, что внутри одной компании сосуществует несколько конкурирующих систем, каждая под свой контур», — предупреждает Владимир Андреев, президент компании «ДоксВижн». Здесь без архитектуры и централизованной стратегии не обойтись.
На практике инициатором может стать любое подразделение — юристы, HR, снабженцы или ИТ. Но реальный успех возможен только тогда, когда в связке работают три силы: владелец процесса, ИТ-команда и стратегическая надстройка, которая не даст компании расползтись на десятки несвязанных решений.
Маленькие победы или единая стратегия?
Можно ли идти шаг за шагом, начиная с маленьких проектов, или нужен один большой и выверенный план?
Многие компании действительно стартуют с «малых побед» — отдельные процессы оцифровываются постепенно, и это приносит быстрый эффект. Но важно при этом видеть конечную цель: локальные успехи не исключают стратегического подхода, а должны его подкреплять.
По словам Александра Комкова (СПбГУГА), инициатором трансформации все равно остается владелец конкретного бизнес-процесса — закупки, продажи или финансы. Но выстраивать архитектуру и задавать стандарты все же обязан ИТ-блок. Иначе велика опасность, что разные подразделения внедрят несвязанные решения, которые потом будет сложно поддерживать. Тем более что минимальный уровень цифровой зрелости сегодня уже изменился. Если десять лет назад достаточно было классической СЭД для договоров и служебных записок, то теперь базой считаются внешние ЭДО с контрагентами и кадровый документооборот. Андрей Рыков (ОБИТ) считает, что при оценке процессов в организациях сразу следует обратить внимание, какие базовые процессы, например кадровые, остались «на бумаге», и именно с них начать автоматизацию.
Однако единая система для всего далеко не всегда возможна. Так, в гигантских корпорациях вроде РЖД разные группы пользователей просто не пересекаются. «У нас кадровый ЭДО охватывает сотрудников, у которых даже нет рабочих мест, и подключить их к общей системе невозможно. Поэтому заведомо предлагается несколько решений с разными интерфейсами», — объясняет Мария Пименова («Цифровые сервисы» HRTECH РЖД).
Таким образом, компании балансируют между локальными инициативами и архитектурным единством: где-то достаточно одного централизованного контура, где-то без набора интегрированных систем не обойтись.
ЭДО как связующая ткань
Сегодня электронный документооборот — это уже не просто «коробка для согласований», а потенциальная шина, связывающая весь бизнес-процесс. Максим Каранкевич, член клуба ИТ-Диалог, предлагает взглянуть на привычные схемы шире: внутренний заказ может стартовать в ERP или системе управления складом, уходить в ЭДО для согласований и виз, затем возвращаться обратно и запускать закупку. Проверка лимитов, экспертиза, заключение договора — все это проходит через разные контуры, а ЭДО встраивается как связующее звено. В этом, по его словам, и кроется будущее: «Документооборот должен объединять системы, а не жить отдельным островком».
Но когда переходишь от теории к практике, выясняется, что универсального решения нет. Даже в компаниях средней величины используются разные системы для разных функций. Где-то это связано с безопасностью, где-то с ограничениями инфраструктуры. Например, кадровый ЭДО охватывает тысячи сотрудников, у которых нет рабочих мест и учетных записей в Active Directory, тогда как корпоративный СЭД рассчитан на совсем другой круг пользователей. Попытка «прибить все к одной доске» обычно оборачивается разочарованием.
В «Каппа Рус» за годы работы неоднократно убеждались, что ни одна система не закрывает все сразу. Быстрее и эффективнее раскладывать процессы на блоки: блок оперативных данных — в ERP, блок согласований — в СЭД, задачи аналитики — в BI. «Только так выстраивается рабочая архитектура, — отмечает Андрей Ложечников. — Потому что если пытаться тянуть аналитику в систему СЭД, результат получится хуже, чем в специализированных решениях».
Ключевая фигура здесь — архитектор. Именно он держит в голове общую картину: где удобнее согласовывать, где безопаснее хранить, где уместнее анализировать. Без этой роли компания быстро обрастает разношерстными системами, которые живут своей жизнью. А стихийные инициативы отдельных подразделений порождают «винегрет» из конкурирующих систем, и поддерживать его потом невозможно.
Таким образом, картинка постепенно складывается: единая «шина данных», где документы циркулируют между системами, и каждая выполняет свои функции. ЭДО перестает быть «цифровым архивом» и становится инфраструктурой для сквозных бизнес-процессов.
С чего начинать?
Любая дискуссия про внедрение ЭДО рано или поздно упирается в один и тот же вопрос. Что должно идти первым? Унификация процессов или выбор платформы? Универсального ответа нет. В малом бизнесе все проще, так как кадровый и финансовый документооборот можно закрыть готовыми облачными сервисами. Но в крупных компаниях все сложнее: у каждой — своя управленческая специфика, собственные ИТ-ограничения и набор ноу-хау. Поэтому «коробочное» решение никогда не ложится идеально. Здесь выбор всегда в сторону кастомизации — либо достраивать существующую инфраструктуру, либо искать максимально открытую платформу и подстраивать ее под уникальные процессы.
На примере РЖД это видно особенно хорошо. Кадровый ЭДО там начали внедрять еще в 2019-м, когда готовых систем попросту не существовало. Приходилось экспериментировать вместе с Минтрудом и параллельно перестраивать сами процессы: создавался ОЦО, менялась структура HR. В результате многое пришлось доделывать на ходу. «В идеальном мире мы сначала описываем процесс, потом строим архитектуру и только после этого подключаем программистов. Но в жизни так почти никогда не бывает», — признается Мария Пименова.
Так что спор «процессы или система» в реальности сводится к компромиссу. Маленькие компании могут начинать с готового софта, крупным же приходится выстраивать процессы и архитектуру одновременно — иначе не получится.
Когда речь заходит о внедрении СЭД, у всех возникает один и тот же вопрос: начинать с готового решения или сначала привести в порядок процессы?
Сторонники «коробки» считают, что не стоит изобретать велосипед. Классические задачи вроде канцелярии, договорного документооборота или работы с входящей корреспонденцией давно описаны и успешно реализованы в корпоративных платформах. «Эти процессы уже десятки раз отлажены. Просто настраиваешь согласование под себя — и оно работает на любом масштабе», — поясняет Андрей Рыков. Его подход состоит в следующем: сначала перенести в систему то, что уже стабильно работает на бумаге, а дальше постепенно расширять функционал и подключать новые блоки.
Но не все так просто. В крупных компаниях одними готовыми сценариями не обойтись. Потому что мало автоматизировать сам процесс, важно еще и встроить аналитику. «Мы сразу закладывали, какие показатели хотим получить. Длина каждого шага, узкие места, эффективность работы — все это проектируется заранее, иначе потом систему будет некуда разворачивать», — говорит Мария Пименова. В ее практике именно аналитика определяла, как проектировался кадровый документооборот, а не наоборот.
Действительно, слепое копирование бумажных процессов в цифру опасно: компания рискует оцифровать старые ошибки. Часто бизнес прикрывает неэффективность красивым словом «ноу-хау». Поэтому важно анализировать каждый процесс: где-то оставить как есть, где-то менять, но решение должно приниматься осознанно.
Отдельная грань — уровень зрелости самой компании. Если процессы четко описаны и встроены в ERP или CRM, логично подбирать решение под них. Но если описание заканчивается фразой «этим занимается Иван Иванович», то, как отмечает Александр Комков, можно брать любую систему — все равно ее придется донастраивать и доучивать людей. Его опыт показателен: на крупном производственном предприятии за три года сменили три СЭД. Первая рухнула через полгода, вторая прожила полтора года, пока не поменяли ERP. И только третья, адаптированная под реальную архитектуру процессов, работает до сих пор.
ЭДО в деньгах и сроках
Удобство — это хорошо, но бизнес ждет цифры. Вопрос, который задал модератор Иван Козлов, обозначил то, что волнует бизнес: а как вообще считают эффективность ЭДО? Есть ли она в деньгах, или все ограничивается субъективным «так быстрее и проще»?
Ответы оказались разными. В одном кейсе внедрение СЭД спасло компанию от вечных задержек: сроки согласования документов начали контролироваться на каждом этапе и именно это стало главным эффектом. Лишь потом сотрудники оценили личное удобство.
В РЖД, напротив, к таким проектам подходят строго по расчетам. «Если бы мы не показали эффект в деньгах, нам бы просто не выделили финансирование», — объясняет Мария Пименова. Экономия складывается не только из бумаги и логистики, но и из оптимизации численности: пересмотр процессов в HR дал ощутимые сокращения затрат.
В государственных вузах подход менее формальный, но эффект тоже очевиден. Александр Комков подсчитал: только в его университете печатают сотни тысяч листов в год — что обходится в миллионы рублей расходов на производство бумажных документов. Или опыт перевода согласования заявок на закупки в электронный вид, который сократил сроки с трех недель до трех дней, это уже вполне осязаемый бизнес-результат.
А у кого-то экономия выражается в курьерах и пересылках. По словам Инны Сенчуговой, раньше документы возили вручную или отправляли через логистические компании. Теперь же ни один из курьеров просто стал не нужен.
В итоге эффект измеряется по-разному: где-то в миллионах рублей, где-то в сэкономленных неделях или снятых издержках.
Теневая сторона процессов
Даже при внедрении электронного документооборота полностью избавиться от «бумажных островков» непросто. В театре, вспоминает Инна Сенчугова, поначалу творческие подразделения упрямо приносили красиво написанные от руки записки. Пришлось буквально «садиться рядом и держать за руку», показывая, как заполнять формы в системе. Постепенно привычка писать бумажки ушла, и сейчас театр фактически полностью перешел на обмен электронными документами внутри организации: «Если подразделения занимают жесткую позицию и есть активная поддержка руководства — только через систему, других вариантов просто не остается», — говорит она.
Опыт компаний показывает: как только один процесс становится цифровым и прозрачным, он неизбежно тянет за собой другие. Например, в «Каппа Рус» автоматизация рекламаций породила необходимость перенести в ЭДО управление улучшениями и рационализаторскими предложениями. Так один процесс породил другой, и цепочка продолжилась.
Но считать эффект исключительно в рублях — дело неблагодарное. Главная ценность не в экономии бумаги или курьерских расходов, а в том, что бумага в принципе тормозит бизнес. «Она неуправляема, несет риски срыва сроков и потери документов. А электронные системы оставляют цифровой след, который можно использовать для процесс-майнинга, ИИ и постоянного улучшения», — подчеркивает Владимир Андреев.
При этом стартовые условия у компаний разные. Так, в западных организациях культура бумажного документооборота была настолько отлажена, что переход в «цифру» оказался почти безболезненным. В российских реалиях чаще приходится идти эволюционным путем, а иногда без жесткой позиции руководителя не обойтись: только запрет на бумагу со стороны генерального директора заставляет сотрудников перестроиться.
В РЖД пошли дальше: часть кадровых процессов перевели в полностью автоматический режим, исключив возможность ручного вмешательства. «Есть операции, где человек в принципе не может ничего сделать руками, и это убирает лазейки для теневых процессов», — отмечает Мария Пименова. Но вместе с тем корпорация оставляет резервный сценарий: если система по какой-то причине встанет, предусмотрен возврат к бумаге. Для компании такого масштаба запасной план жизненно необходим.
ТЭО: считать или не считать?
Казалось бы, вопрос обоснования внедрения электронного документооборота уже потерял актуальность: в 2025 году это не инновация, а обязательная норма. «Считать окупаемость СЭД бессмысленно — это must have, как межсетевой экран. Без него бизнес просто не выживет», — уверен Максим Каранкевич.
Однако на практике бюджеты никто не отменял. Даже очевидные инициативы должны проходить через стандартные процедуры согласования. Речь не о том, что нужно доказывать необходимость ЭДО. Вопрос в другом: один и тот же проект можно реализовать за миллиард, а можно за десять миллионов. Именно поэтому расчет ТЭО обязателен, чтобы зафиксировать рамки затрат и не довести цифровизацию до абсурда.
Экономический эффект кроется не только в сокращении бумаги или курьеров. Внедрение СЭД — повод пересмотреть сами процессы: «Стоит честно спросить себя, нужны ли все эти шаги. Из тысячи процедур треть можно смело убрать, еще пару сотен — упростить», — добавляет Тарас Сорока, независимый эксперт и член сообщества Такой пересмотр становится источником экономии не меньше, чем автоматизация.
Тем не менее в некоторых компаниях остаются зоны, которые сознательно выводят за периметр ЭДО. Чувствительные для акционеров процессы нередко сохраняют на бумаге или переносят в отдельные закрытые контуры. Кроме того, важен не только переход в «цифру», но и план «Б». Во время одной из атак крупная логистическая компания оказалась парализована — возврат к бумаге был невозможен, потому что бизнес-процесс полностью зависел от цифровой системы.
Цифра под микроскопом
Когда процессы переносят в электронный контур, они становятся не только прозрачнее и быстрее. Здесь начинается самое интересное.
Опыт банков показывает: сначала в СЭД переносят процессы «как есть», чтобы поскорее запустить работу. Но на втором этапе неизбежно приходит понимание: многие цепочки неоптимальны. «Процесс требует шесть дней и тридцать кликов? Значит, надо выкинуть лишних согласующих и упростить формы», — вспоминает Тарас Сорока. Так шаг за шагом запускается цикл анализа и улучшений: убирать лишнее, сокращать время, оптимизировать нагрузку.
Иногда оптимизация начинается еще до внедрения. Когда процессы приходится хотя бы нарисовать на схеме, внезапно обнаруживаются бесконечные циклы согласования между отделами или перекосы в ресурсах. «Где-то не хватает людей, а где-то их избыток. Сократить сроки можно просто организационными решениями», — говорит Александр Комков. Правда, к самим KPI он относится скептически: в больших корпорациях они работают, но в средних компаниях зачастую теряют смысл.
Есть и более радикальные примеры. В одной из прошлых организаций Инны Сенчуговой все поручения фиксировались в ЭДО, и от процента их выполнения напрямую зависела премия. Если юристы за месяц обрабатывали 500 договоров, это было не только основанием для бонусов, но и аргументом для расширения штата. Такой подход сделал документооборот инструментом управления людьми, а не только бумагами.
Будущее ЭДО
Финал дискуссии закономерно ушел в будущее. Какими станут системы электронного документооборота через несколько лет и какую роль в этом сыграют искусственный интеллект и регуляторы?
Для корпоративных пользователей прорывным шагом могло бы стать упрощение работы с усиленной квалифицированной электронной подписью. Сегодня УКЭП остается обязательной для целого ряда документов, но использовать ее с мобильных устройств по-прежнему невозможно. «Мы очень хотим подписывать кадровые документы с телефона, но пока этого не позволяет нормативное регулирование», — отмечает Мария Пименова. По ее словам, технологии давно готовы, но без четких инструкций от регуляторов ИБ-службы блокируют такие сценарии. Скепсиса по поводу ИИ в ЭДО у нее меньше, поскольку для сортировки входящих документов и подготовки ответов интеллектуальные агенты уже внедряются, и это скорее не перспектива, а текущая реальность.
Андрей Рыков уверен, что рынок ждет смена поколений. Старые тяжеловесные СЭДы, обросшие десятками функций, вытеснят новые low-code-решения, где ИИ встроен по умолчанию. В его практике уже тестируются сценарии анализа договорных рисков: нейросеть автоматически готовит справку для юриста, подсвечивая потенциальные проблемы — от гарантий до штрафных санкций.
Логика развития, считает Александр Комков, приведет ЭДО к сближению с системами управления бизнес-процессами: «Граница между ними стирается. Часть функций постепенно будет передаваться виртуальным агентам — искусственным сотрудникам».
Но не только технологии будут задавать правила игры. «Тенденции во многом диктует государство», — напоминает Андрей Ложечников. Уже с 2025 года вводятся обязательные электронные транспортные накладные, продолжается развитие налогового мониторинга и электронных витрин. Компании вынуждены учитывать эти факторы, и именно регуляторика во многом определит траекторию рынка.
На повестке дня остается и тема мобильной подписи. У ряда вендоров уже есть работающие решения на базе NFC-токенов, и десять лет назад первые эксперименты велись даже на планшетах. Но по словам Марии Пименовой, пока нет документа ФСБ, где четко прописано, что это можно, использовать такое решение нельзя. Действительно, пробелов в регулировании достаточно. Это касается не только облачной подписи, но и долгосрочного хранения документов. «Мы до сих пор не понимаем, как хранить файлы дольше 12–15 лет. Сертификаты подписей истекают, форматы меняются, а нормативки нет», — поясняет Владимир Андреев. Сюда же добавляется и застрявший в Думе законопроект о признании электронных копий бумажных документов. По мнению эксперта, ближайшие тренды будут связаны с упрощением интерфейсов («интуитивно понятные, без обучения»), развитием low-code/ no-code-подходов, возможностью самообслуживания без интеграторов, а также переходом от неструктурированных документов к структурированным: «Это новый качественный уровень — обмен не документами, а данными».
В итоге прогноз получился многослойным. С одной стороны, ЭДО ждет интеллектуализация и легкие low-code-сервисы. С другой — именно государство через регулирование подписи, архивов и обязательных форматов будет задавать рамки. А значит, будущее цифрового документооборота в России будет формироваться на стыке технологий и нормативки.